فصل بیست و شش کتاب راهنمای «انجمن جهانی حمایت از حیوانات» به یادگیری مداوم اختصاص دارد.
به دلیل این که مخالفان ما از جهات بسیاری، منابع بهتری در اختيار دارند، بسيار مهم خواهد بود تا ما هم به همکاران‌مان ـ يعنی ارزشمندترين دارايی خود ـ بيشترين توجه را داشته باشيم؛ راه های رسیدن به این هدف، آموختن بی‌وقفه و کايزن هستند.
1ـ مقدمه
٢ـ يک سازمان فراگيرنده چيست؟
3ـ چرخۀ یادگیری
4ـ سطوح یادگیری
٥ـ ويژگی‌های یک سازمان فراگيرنده
٦ـ کايزن
1ـ مقدمه
جنبش حمايت از حيوانات، جنبشی با تحولات سريع است. که ما در آن با یکسری فرصت‌ها و مشکلات پيچيده روبرو هستيم. به دلیل این که مخالفين ما از جهات بسياری، منابع بهتری در اختيار دارند، بسيار مهم خواهد بود تا ما هم به همکاران‌مان ـ يعنی ارزشمندترين دارايی خود ـ بيشترين توجه را داشته باشيم؛ راه های رسیدن به این هدف، آموختن بی‌وقفه و کايزن هستند. هر دوی اين مفاهيم در قسمت‌های زير تعريف شده اند.
٢ـ يک سازمان فراگيرنده چيست؟
يک سازمان فراگيرنده سازمانی است که می‌آموزد و آموختن را در ميان افرادش تشويق می‌کند. مبادلۀ اطلاعات را در ميان همکارانش ترويج می‌کند و بدین ترتیب يک نیروی کاری آگاه‌تری را به وجود می‌آورد. اين امر باعث ايجاد يک سازمان بسيار انعطاف‌پذير می‌شود که همه در آن با یک دید مشترک، ایده ها و تغییرات جدید را می پذیرند و با آنها سازگار می شوند.
«يک سازمان فراگيرنده سازمانی است که در آن افراد در همۀ سطوح، چه فردی و چه جمعی، بطور پيوسته در حال افزایش ظرفیت برای رسیدن به نتایجی هستند که واقعاً برایشان اهمیت دارند.» ــ سنگه
يک سازمان فراگيرنده، روش‌هايی در این موارد ارائه می‌کند:
- بکارگیری تکنیک هایی برای ارزيابی نقاط قوت و ضعف، موفقيت‌ها و شکست‌های سازمان
- شناسايی عرصه‌های قابل پیشرفت درون سازمان
- تنظیم سیاست ها و رویکردهای سازمانی با تمام جنبه های مدیریت
- اجرای روش‌هايی برای بهبود اثربخشی سازمان
اهميت يادگيری اولين بار توسط فيلسوف چينی، کنفوسيوس (٥٥١ ــ ٤٧٩ قبل از ميلاد) مطرح شد. او معتقد بود که هر کسی بايد از آموختن بهره‌مند شود:
« بدون آموختن، دانا نادان می شود؛ با آموختن، نادان دانا می شود.»
«به گونه‌ای بياموزید که انگار هرگز نمی توانستید به اندازه کافی یاد بگیرید. گویی ممکن است چیزی از دست بدهید.»
تأکيد بيشتر بر فراگيری در سازمان می‌تواند به افزایش سرعت تغيير در محل کار نسبت داده شود. از قديم کار را به عنوان چیزی محافظه‌کارانه و نامستعد برای تغيير می دانستند. اکنون محيط با چنان سرعتی در حال تغيير است که معمولاً کار، ديگر به عنوان يک انتخاب به حساب نمی‌آيد. با بالا رفتن سرعت فزايندۀ تغيير، نياز به توسعۀ مکانيسم‌هايی برای آموزش پيوسته و نوع‌آوری، از هر زمان ديگری بيشتر است.
٣ـ چرخۀ یادگیری
ارزيابی برای يک سازمان امری ضروری است تا از اشتباهاتش بياموزد و چنين موفقيت‌هايش را پاس بدارد. بعد از ارزيابی و برنامه‌ريزی، گفتگو و مشارکت در يک چهارچوب گروهی اهميت اساسی دارد. همۀ اعضای گروه بايد برای ارزيابی کارايی خود مورد تشويق قرار گيرند. اين امر مستلزم بازخورد و ارزيابی مداوم است که معمولاً با استفاده از مدل چرخۀ یادگیری نشان داده می شود:
سازمان‌های حمايت ازحيوانات شاید بخاطر پريدن از اين کمپین به آن کمپين يا پروژه در پروژه، در کار ارزیابی خیلی ضعیف عمل کنند. اين وضعیت می‌تواند احساس فعاليت دائم ايجاد کند، اما شانس مهم یادگیری و تکامل از طريق تجربيات جديد، از دست می رود.
سازمانی که می‌آموزد و می‌خواهد که کارکنانش بياموزند، بايد سعی کند از مفاهيم خاصی در تکنيک‌های یادگیری پيروی کند و خود را با شماری از ويژگی‌های خاص هماهنگ سازد:
- پيشرفت با تغييرپذيری
- تشويق به تجربه کردن
- به بحث گذاشتن پيروزی‌ها و شکست‌ها
- آموختن از محيط اطراف را تسهيل کند
- آموختن از کارکنان را تسهيل کند
- آموختن را تشویق کند
- حس مراقبت و حمايت متقابل
اگر تبدیل سازمانی به يک سازمان فراگيرنده یک شبه انجام می‌شد، محيط اطراف کارکنان پيچيده و متغیر می‌شد و احساس ترس، ناامنی و آشفتگی به وجود می‌آورد و مانع آموختن و پذیرش برای تغيير می شد. چنين تحولی تنها در شرکتی می‌تواند صورت پذیرد که برای رسيدن به تعادل ميان تغيير و ثبات، آمادگی داشته باشد ــ تعادل ميان قدیمی و جديد.
٤ـ سطوح یادگیری
يک سازمان فراگيرنده، سازمانی با آموزش‌های بيشتر نيست. در حالي که آموزش، در پیشرفت بعضی از مهارت‌های خاص مؤثر است، يک سازمان فراگيرنده، به دنبال بالا بردن سطح دانش و مهارت‌ها است. اين امر شامل چهار سطح از آموختن است:
١ . يادگيری حقايق، دانش، فرايندها و رويه‌ها. اين گزینه در شرايط شناخته‌شده‌ای به کار می‌رود که تغييرات جزئی هستند.
٢ . آموختن مهارت‌های شغلی جدید که قابل انتقال به جاهای ديگر هستند. اين گزينه در شرايط جديدی بکار گرفته می‌شود که واکنش‌های موجود نيازمند تغيير هستند. در چنين موقعيتی، دعوت کردنِ متخصصين خارج از سازمان روش مفيدی است.
٣ . يادگيری انطباق. اين گزينه در موقعیت های پویاتری بکار می آید که راه حل‌ها نيازمند تکامل بيشتر هستند. امتحان کردن و درس گرفتن از پيروزی و شکست در اينجا اهميت دارد.
٤ . بياموزيم که ياد بگيريم. اين گزينه در مورد نوآوری و خلاقيت است ــ طراحی آينده، به جای صرفاً انطباق با آن. اینجاست که فرضيه‌ها به چالش کشيده می‌شوند و دانش دوباره مورد استفاده قرار می گیرد.
اين مدل (يا يک انطباق با آن) می‌تواند در سه سطح مورد استفاده قرار گيرد ــ برای شناختن افراد، گروه، و سازمان‌ها.
٥ـ ويزگی‌های يک سازمان فراگيرنده
برخی از ويژگی‌های کليدی يک سازمان فراگيرنده به شرح زير هستند:
يک فرهنگ فراگيرنده: يک جو سازمانی که آموختن را تقویت می‌کند.
- جهت گيری خارجی، آتی ــ اين سازمان‌ها شناخت از محيط اطرافشان را تقويت می‌کنند؛ گروه های قدیمی تر وقت صرف می کنند تا در مورد آينده فکر‌کنند. از منابع و مشاورين خارجی بسیار استفاده می شود.
- گردش و تبادل آزاد اطلاعات ــ سیستم هایی بکار گرفته می‌شوند تا وجود تخصص، در جایی که لازم باشد را تضمين کنند. شبکۀ افراد در ابعاد وسيع، گذر از مرزهای سازمانی برای ارتقاء دانش و کادر متخصصين خود.
- تعهد به يادگيری، پیشرفت کارکنان ــ حمايت از سوی مدير ارشد؛ همکاران در تمام سطوح تشويق می‌شوند تا بياموزند و برای آموختن پاداش در نظر گرفنه می‌شود.
- بها دادن به افراد ــ ايده‌ها و خلاقيت‌ها برانگیخته می شوند، از آنها استفاده می گردد و رشد می‌یابند. تفاوت ها به عنوان يک نقطۀ قوت شناخته می‌شوند. می توان نظرات را به چالش کشيد.
- فضای باز و اعتماد ــ افراد تشويق می‌شوند تا ايده‌هایشان را توسعه دهند، اعلام نظر کنند و فعاليت‌ها را به چالش بکشند.
- آموختن از تجربيات ــ آموختن از شکست‌ها اغلب نيرومندتر از آموختن از پيروزی‌ها است. اشتباه کردن در جايی که از آنها درس گرفته شود، مجاز است.
فرايندهای اصلی مديريت در جای خود همکاری متقابل فرای مرزها را تشویق می کنند.
اينها زير ساخت، فرايندهای مديريت و تکامل هستند، مثلاً:
برنامه‌ريزی سناريويی و استراتژيک ــ رويکردهايی برای برنامه‌ريزی که از اعداد فراتر می‌روند، به چالش کشيدن فرضيات و انديشيدن ورای چهارچوبۀ تنگ را تشويق می‌کنند. بنابراين قسمتی ار منابع را به چالش‌های جديد اختصاص می‌دهند.
تحليل رقیب ــ بعنوان بخشی از فرايند نظارت مستمر و تحليل همۀ عوامل کليدی در محیط بیرونی، از جمله عوامل سياسی
مديريت اطلاعات و دانش ــ استفاده از فن‌آوری‌هايی برای تشخیص، حسابرسی، ارزش (سود/ ضرر)، تکامل و بهره‌برداری از اطلاعات بعنوان يک منبع
برنامه‌ريزی قابليت ــ تعيين کمی و کيفی قابليت‌های سازمان
تکامل گروهی و سازمانی ــ استفاده از تسهيلات برای کمک به گروه ها بوسیلۀ کار، شغل و طراحی سازمان و تکامل گروهی ــ تقويت ارزش‌ها، گسترش چشم‌اندازها، انسجام و جوی از اهداف قابل گسترش، مشارکت و حمايت
نظام‌های تشويق و به رسميت شناسی ــ فرايندها وسیستم هایی که یادگیری مهارت‌های جديد، کار گروهی و همچنین تلاش‌های فردی را به رسميت می‌شناسند، پيروزی‌ها و دستاوردها را جشن می‌گيرند و پیشرفت مستمر کارکنان را تشويق می‌کنند.
٦ـ کايزن
مفهوم ديگری که بسیار مشابه با يک سازمان فراگيرنده است، کايزن می باشد.
کايزن يک فلسفۀ مهم مديريت ژاپنی است که به معنای بهبودی و پیشرفت می باشد.
استراتژی کايزن خواستار تلاش‌های پايان ناپذير برای بهبودی است که شامل دخالت دادن همۀ دست اندر کاران سازمان ـ مديران و کارکنان ــ بطور یکسان می‌باشد.
روش کايزن می‌تواند عملاً در سازمان‌ها، با ايجاد بهبودی در تمام عرصه های فرايند کار، از طريق يک رويکرد گام به گام، که در آن مهارت‌های کارکنان بوسیلۀ آموزش و افزایش مشارکت، به تدريج تکامل می‌يابد، اجرا شود.
اصول اجرای کايزن به قرار زير هستند:
- منابع انسانی، مهم‌ترين دارايی شرکت هستند.
- فرايندها بايد با پیشرفت تدريجی تکامل يابند، نه با تغييرات اساسی.
- پیشرفت بايد بر پايۀ ارزيابی آماری يا کمیِ عملکرد، بنا شود (به سختی می‌تواند در فعاليت‌های حمايت از حيوانات بکار گرفته شود).
برای موفقيت در توسعۀ یک رویکرد قوی کایزن، پشتیبانی ازتمامیت ساختار ضروری است. مديريت و همچنین کارکنان، بايد به طرز تفکر کايزن اعتقاد داشته باشند و با تلاش در جهت دست‌يابی به اهداف کوچک، سعی کنند به موفقيت کامل برسند. از اين رو تمام اعضای يک سازمان بايد به گونه‌ای آموزش ببینند که از چنين رويکردی حمايت کنند. منابع، ارزيابی‌ها، پاداش‌ها و انگيزه‌ها، همه بايد در يک راستا قرار گيرند و با ساختار فکری کايزن هماهنگ باشند.
پیشرفت در نوع‌آوری و کايزن را می توان تفکیک کرد. نوع‌آوری مستلزم پیشرفت جدی در روند موجود است و سرمايه‌گذاری عظيمی می طلبد. کايزن بر پیشرفت های کوچکی دلالت دارد، که نتيجۀ تلاش‌های مستمر و هماهنگ تمامی کارکنان است.
طرز فکر کايزن
- هيچ روزی بدون رسيدن به نوعی پیشرفت، در جايی ازشرکت سپری نخواهد شد.
- استراتژی مأموريت محور برای پیشرفت ــ هر فعاليت مديريت بايد نهايتاً منجر به افزايش دستاوردهای مأموريت باشد.
- اول کيفيت: کار حرفه‌ای و کيفيت بعنوان اهداف
- به رسميت شناختن اينکه هر سازمانی مشکلاتی دارد و بدنبال ایجاد فرهنگی است که همه در آن بتوانند آزادانه مشکلات را بپذيرند و در مورد پیشرفت اظهارنظر کنند.
- حل مشکل بعنوان رویکردی مشارکتی و برمبنای عملکرد متقابل ديده می‌شود.
- تأکيد بر فرآيند ــ ایجاد طرز تفکری برمبنای پیشرفت فرآيندها و يک نظام مديريتی که از تلاش‌های تدریجی افراد برای پیشرفت، حمایت کند و آن را به رسميت شناسد.
- يک نگرش مثبت موفقيت آميز، نه يک فرهنگ سرزنش کننده.
